Главная Блог Личностный рост Сила трансцендентного лидерства

Сила трансцендентного лидерства

Просмотров: 338

13:11 ,03 Февраль 2019

Хотя разговоры о «моральных и этических благах» в контексте бизнеса могут показаться идеализмом в чистом виде, по мнению Фреда Кофмана, советника по вопросам лидерства в Google и бывшего вице-президента LinkedIn, только это может помочь решить извечный конфликт между индивидуальной и групповой производительностью.

В своей книге «Революция смысла: сила трансцендентного лидерства» Фред Кофман описывает базовые проблемы, которые являются своего рода «проклятием» для современных организаций и показывает – почему только те лидеры, которые способны пересечь свои границы, вселяя в организацию ощущение смысла, имеют шанс со временем достичь успеха.

 

Одна из самых больших проблем, от которой страдает производительность современного бизнеса

Одна из самых больших проблем, от которой страдает производительность современного бизнеса – это недостаток вовлеченности, что, как отмечает Кофман, является результатом «бездушия» тех управленцев, которые считают, что людей мотивируют исключительно деньги.

Логика проста: платите им достаточно и они будут выполнять работу. Обычными вопросами, которые ставятся в таком контексте, являются следующие. Как мотивировать сотрудников на достижение индивидуальных и коллективных результатов?

Как скомбинировать вознаграждение и наказание? Какой должна быть действенная комбинация материальной заинтересованности и страха?

Но все же какой способ платить «им» является лучшим и самым справедливым? Особенно остро этот вопрос стоит в сложных организациях, где специалисты выполняют основную часть своей работы в командах.

Автор отмечает, что ориентированность исключительно на денежное вознаграждение заставляет компании вести изнурительную и безнадежную борьбу за сбалансирование индивидуальных и командных результатов.

Вознаграждение лучших служит укреплению ответственности и стимулирует стремление к совершенству, но при этом может разрушать сотрудничество и взаимную поддержку в команде. И, наоборот, базирование оплаты на командных результатах, с тем чтобы стимулировать сотрудничество, имеет «побочный эффект» в виде толерантности к низкой индивидуальной производительности отдельных работников, что фактически означает наказание тех, кто последовательно демонстрирует отличные результаты. Ни один из этих подходов не способствует успеху компании.

И HR-специалисты, и консультанты прилагают огромные усилия, стремясь решить этот парадокс. Однако автор книги, экономист по специальности, убежден, что найти оптимальное решение, основываясь только на математических формулах, невозможно.

Для этого нужно задействовать глубинный двигатель человеческой мотивации, которым является преодоление страха перед тем, что мы теряем свою жизнь и что она может завершиться в момент, когда наше главное призвание останется нереализованным.

Как отмечается в книге, материальные стимулы и льготы формируют около 15% мотивации; в основе остальных 85% – стремление принадлежности к чему-то значимому, ощущение, что проживая день за днем мы реализуем себя и оставляем в мире какой-то «след».

 

Вознаграждения

Поэтому, как считает автор, конфликт, касающийся вознаграждения, могут решить только лидеры, способные подчинить повседневную деятельность поискам смысла. Для этого нужны признание, чувство принадлежности к сообществу, возможности для формирования крепких глубоких отношений, учеба, работа, имеющая реальный смысл. Формулируя суть вызовов для лидеров, Кофман пишет:

«Умение вдохновлять, которое рождается из глубокого понимания человеческой природы и способности к сопереживанию – не просто “магическая пыль”, которая распыляется, чтобы все чувствовали себя хорошо, а решение трудных проблем, с которыми сегодня сталкиваются бизнес и общество. Это ответ на самые сложные вопросы: как я могу гармонизировать усилия эгоистических по натуре индивидов и направить их к общей цели? Как побудить отдельных людей, которые, как правило, мыслят категориями собственной жизни (мои проекты, мои KPI и т.п.), взаимодействовать между собой, достигая общих целей (наши дети, наши клиенты, наше будущее)? Как побудить их прилагать максимальные усилия для выполнения своих задач, подчиняя их воплощение миссии организации? Как стимулировать углубление уровня вовлеченности? Что я (или организация) могу предложить людям как средство удовлетворения их глубинных эмоциональных потребностей, сущность которых заключается в ощущении причастности и цели?»

Кофман подробно описывает пять поведенческих моделей, которые лежат в основе трансцендентного лидерства. Важнейшую из них он определяет как «реагирование-способность», что означает стремление признать, что мы, независимо от ситуации, можем сознательно выбирать способ своего реагирования, а не чувствовать себя жертвами обстоятельств. Автор показывает, как, внедрив очень конкретные изменения в привычный для себя способ описания событий, человек может превратиться из пассивного игрока в активного.

Еще одна поведенческая характеристика – это суперответственное отношение к своим обязательствам. Кофман дает советы, относительно того как просить о возможности взять обязательство; как его собственное брать, выполнять, обговаривать, извиняться в случае невыполнения; как заставлять отвечать за взятое обязательство других.

Как пишет автор, основой трансцендентного лидерства является трансцендентность личности, которая воплощается через смирение и принятие идеи своей смертности. Только выйдя за пределы своего «я» и осознав, что мир будет функционировать и без вас, можно возглавить организацию, в которой другие найдут цель и смысл.

Однако недостаточно, если носителем этих поведенческих моделей будет только лидер. Кофман очень четко показывает, что сила лидерства организации определяется ее самым слабым лидером. Даже те, кого вдохновляет исключительный СЕО, наполняется скептицизмом, если их непосредственный руководитель не сможет привить ощущение, что работа, которая выполняется, служит достижению определенной высшей цели. Если признание стержневой роли нематериальных стимулов не каскадируется через все уровни, компания обречена «играть» с алгоритмами в тщетной надежде изобрести систему вознаграждения, которая уничтожит «гнилостные бактерии» равнодушия.

Пост был полезен? Жмите «Мне нравится»

Читайте также